Questions de culture, no 19
“Enjeux actuels de la formation professionnelle.”

Au cours des dernières années, notre économie a connu des bouleversements importants. La conclusion d'un accord de libre-échange avec les États-Unis, la mondialisation de l'économie en général, ainsi que les restructurations en cours dans l'économie nord-américaine (déclin industriel et montée des services) sont autant de facteurs qui modifient considérablement la position concurrentielle de l'économie québécoise. Mais au-delà de ces facteurs, il faut reconnaître que les pays industrialisés de longue date, comparativement au groupe dit des « nouveaux pays industrialisés », font face à des défis d'envergure. Leurs économies ont atteint un certain stade de « maturité » qui les oblige à évoluer vers de nouvelles productions, de haute qualité, si elles veulent pouvoir concurrencer les « dragons » de l'Asie du Sud-Est, dont les coûts de main-d'œuvre n'ont aucune commune mesure avec les nôtres.

Or, pour fabriquer des produits innovateurs et de qualité, il nous faut augmenter le niveau de formation et de qualification de notre main-d'œuvre et, pour ce faire, il faudra sans doute que l'État intervienne, compte tenu de la situation concurrentielle propre à de nombreux secteurs d'activité. C'est là l'essentiel de la thèse que nous souhaitons développer dans le présent texte. En résumé, ce sont trois grandes hypothèses que nous soutenons dans les pages qui suivent.

L'économie du Québec,
comme celles du Canada et des

1. États-Unis, doit s'adapter à un nouveau contexte concurrentiel. Les facteurs de compétitivité ne sont plus les mêmes. Les [148] marchés de masse se transforment en des marchés de plus en plus segmentés, en raison de l'arrivée à maturité d'un grand nombre de secteurs d'activité, ainsi que de l'évolution des technologies. De ce fait, nous devons axer nos productions sur l'innovation, la qualité et l'exportation. Pour ce faire toutefois, il nous faut une main-d'œuvre apte à innover et à produire de la qualité et c'est notre deuxième point.

2. Les transformations nécessaires dans les processus de production et dans les services et produits fabriqués requièrent une main-d'œuvre qui sache s'adapter à ce nouveau type de production. En effet, le type de production que l'on qualifie de « production diversifiée de qualité » exige une main-d'œuvre à la fois bien formée et flexible ou polyvalente. La formation des ressources humaines revêt donc une importance accrue dans un tel contexte économique, où la demande n'est plus celle de marchés de masse et où plusieurs secteurs d'activité sont arrivés à maturité. Dans ce contexte, la formation de base et la formation professionnelle continue sont appelées à jouer un rôle important dans la performance économique des pays, comme dans la qualité des produits et le recyclage continu des travailleurs, et cela appelle une transformation des pratiques de gestion des ressources humaines.

3. Enfin, une conclusion politique s'impose devant le constat de la faible participation des entreprises à la formation et à la requalification des travailleurs : pour que les organisations adoptent des pratiques innovatrices de gestion des ressources humaines, il faut que les gouvernements les soutiennent dans ces évolutions, à l'aide d'une politique cohérente d'emploi et de développement des ressources humaines. Si ce n'est pas fait, il est à craindre que le Québec ne subisse un déclin économique, une plus grande segmentation du marché du travail, ainsi qu'une polarisation accrue des revenus entre riches et pauvres.

Notre texte se divise en trois parties. Dans un premier temps, nous montrons comment le nouveau contexte économique transforme [149] le type de productions auxquelles doivent s'intéresser nos entreprises et par ricochet les techniques de production et le travail lui-même. Si l'on admet l'ampleur de ces bouleversements, il s'ensuit que l'effort de formation que notre société doit soutenir pour maintenir la compétitivité de ses entreprises et, par conséquent, son niveau de vie, est extrêmement important.

Dans un deuxième temps, nous faisons état de la situation de la formation dans les entreprises québécoises, mais ce, très brièvement, puisque ce n'est pas l'objet premier du présent texte [1]. Nous verrons que la très grande majorité des entreprises québécoises n'ont certes pas encore intégré cette « culture de la formation ». De ce fait, il faut non seulement améliorer les pratiques de formation, mais carrément faire valoir la dynamique et la « culture » de la formation. Au-delà, c'est à un renouvellement de l'ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines que cela renvoie ; en effet, la formation n'est privilégiée que dans certaines philosophies de gestion des ressources humaines.

Enfin, en troisième lieu, compte tenu du faible développement de la formation professionnelle et de la concurrence existant entre les entreprises pour la main-d'œuvre qualifiée, il semble essentiel que l'État intervienne pour favoriser l'adoption de ces nouvelles pratiques de gestion de ressources humaines. Pour conclure, nous traiterons des stratégies de formation et d'adaptation des systèmes d'emploi qui paraissent les plus adaptées au contexte actuel et les plus prometteuses pour assurer la compétitivité des entreprises québécoises. Nous nous pencherons sur deux grandes stratégies identifiées par les économistes du travail pour adapter les systèmes d'emploi à des contextes de restructuration et d'innovation, qu'il s'agisse d'innovations technologiques, organisationnelles ou de produits, et nous situerons les politiques de formation dans ce cadre.

LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE ACTUEL

Nos économies sont actuellement dominées par deux grands phénomènes : la mondialisation et l'ouverture des frontières internationales, [150] d'une part, et la course à l'innovation, d'autre part. Cette dernière s'observe surtout dans le cas des pays industrialisés depuis longtemps, qui cherchent à contrer les effets négatifs sur l'emploi de l'arrivée à maturité d'un grand nombre de secteurs industriels. Voyons donc ces deux facteurs un peu plus en détail [2].

L'ouverture des frontières

Dans le contexte de l'accord de libre-échange entre le Canada et les États-Unis et de l'unification du marché européen (l'Europe de 1993), un grand nombre d'études économiques ont été effectuées pour tenter d'évaluer les conséquences sur l'emploi de l'accroissement des marchés qui peut être associé à ces évolutions. Les évaluations ne convergent pas souvent, et de plus en plus, du moins au Québec, on constate que le marché américain n'est pas tellement plus accessible qu'il ne l'était avant l'accord de libre-échange.

Cela conduit à réviser les prévisions très optimistes qui avaient été présentées au moment de la conclusion de cet accord et, surtout, à se demander si l'on ne faisait pas trop abstraction de la dimension « qualification professionnelle » dans ces projections. En effet, si l'élimination d'obstacles douaniers peut entraîner une baisse des coûts de production pour les entreprises, elle n'entraîne pas automatiquement une augmentation de l'emploi, contrairement à ce que certains prétendaient afin, sans doute, de mieux « vendre » l'accord de libre-échange.

Au contraire, il semble plutôt y avoir, dans un premier temps, réduction de l'emploi, car la baisse des prix potentielle ne stimule pas immédiatement le pouvoir d'achat. C'est d'autant plus vrai dans un contexte économique comme celui que nous avons connu, où non seulement sommes-nous entrés dans l'une des pires récessions des dernières décennies, mais, en plus, nos gouvernements nous ont asséné un bon coup en introduisant de nouvelles taxes sur les produits et services, freinant d'autant la consommation, et incitant même les consommateurs canadiens à aller magasiner aux États-Unis. Faisons abstraction pour le moment de ce problème de taxation et demandons-nous si, malgré cela, le Québec est en mesure de [151] profiter de l'ouverture des frontières internationales entre le Canada et les États-Unis, éventuellement le Mexique.

Si l'on peut postuler que la baisse des coûts de production et l'accroissement de la taille des marchés potentiels peuvent entraîner de nouvelles embauches, dans de nouveaux secteurs ou de nouvelles régions, grâce à une utilisation plus optimale des équipements et techniques de production, certaines conditions doivent être satisfaites pour que cela se produise.

Il faut notamment que les travailleurs puissent acquérir les compétences nécessaires aux nouvelles productions et technologies. Il faut parfois qu'ils acceptent de se déplacer pour occuper un emploi ailleurs, dans une autre usine, une autre ville, une autre région. Or, cette mobilité n'est pas toujours facilement acceptée et les nouvelles compétences nécessaires ne sont pas toujours faciles à acquérir.

Les travaux des économistes du travail montrent toutefois que les déplacements géographiques, de même que l'acquisition des savoirs et l'adaptation des qualifications des travailleurs se réalisent plus facilement dans un contexte où cette mobilité géographique et professionnelle est volontaire, et non subie. Cette mobilité est également plus facile dans un contexte où le chômage est faible ; or, il se maintient aux environs de 11% depuis une dizaine d'années au Québec. Enfin, cette mobilité se produit aussi plus spontanément lorsqu'elle est facilitée par le système de formation public, lorsque la formation professionnelle est reconnue et valorisée (en termes de salaires versés) par les entreprises et lorsque l'organisation de filières de mobilité professionnelle à l'intérieur des entreprises fait partie des « traditions » des relations professionnelles d'un pays.

À cet égard, si certains pays européens (la Suède et l'Allemagne, notamment) ont ce type de tradition, ce n'est pas le cas au Québec et en Amérique du Nord en général. De ce fait, nombreux sont ceux qui s'inquiètent des capacités d'adaptation de nos économies devant l'ouverture des frontières internationales, en raison même de la faiblesse de la qualification de notre main-d'œuvre et du peu de formation dispensée par les entreprises [3].

[152]

De plus, il faut rappeler qu'il est loin d'être évident que la levée de barrières douanières se traduise par une augmentation des parts de marché si elle n'est pas accompagnée par d'importants efforts d'innovation, tant en ce qui a trait aux produits qu'aux processus techniques de production. Or, ce facteur a été généralement négligé dans les débats sur l'ouverture des frontières, alors que les tendances actuelles en matière de commerce international nous inciteraient plutôt à nous en préoccuper. En effet, pour des économies comme celle du Québec qui ne peuvent concurrencer des pays comme les « dragons » de l'Asie du Sud-Est sur le plan des coûts de main-d'œuvre, une seule stratégie s'impose : celle de la diversification et de la qualité supérieure, une stratégie que l'on a qualifiée de « production diversifiée et de qualité [4] ».

L'effort d'innovation nécessaire

L'effort d'innovation est donc essentiel pour faire face à la concurrence internationale et à l'ouverture des frontières. On pense généralement surtout aux marchés de produits, mais ces efforts d'innovation sont également fondamentaux pour les marchés de services (services financiers et comptables, génie-conseil, etc.), puisqu'on assiste à une levée des barrières à l'entrée dans certaines de ces activités [5].

L'importance accrue des stratégies axées sur l'innovation s'explique, d'une part, par des facteurs internes propres aux pays industrialisés depuis longtemps, soit le ralentissement de la croissance démographique (et donc de la demande), et, d'autre part, par leurs difficultés à faire face à la concurrence des pays « nouvellement » industrialisés. En effet, puisqu'il est à peu près impossible de concurrencer ces pays sur le plan des coûts de main-d'œuvre (étant donné la faiblesse des salaires, l'absence d'avantages sociaux et de syndicalisation qui caractérisent bon nombre de ces pays), seule une stratégie d'innovation et de qualité peut permettre à un « vieux » pays industriel de demeurer concurrentiel sur d'autres marchés.

Les difficultés économiques qu'ont connues bien des pays industrialisés au cours des dernières années ont conduit à des [153] questionnements au sujet des causes de cette perte de compétitivité. Ces interrogations en ont incité plusieurs à revoir les théories élaborées dans les années 1930 pour tenter d'expliquer la baisse de compétitivité des industries à cette époque. En effet, c'est au cours de la crise des années 1930 que les théories relatives au cycle des produits ou des industries ont été élaborées. Selon ces théories, les industries manufacturières suivent un processus évolutif : connaissant une forte croissance au début de leurs activités, elles passent ensuite par une période de stagnation avant de décliner au fur et à mesure que leurs marchés deviennent saturés ou arrivent à « maturité ».

Ces théories relatives aux cycles d'industries ont ensuite été remises en question. Devant le constat du renouvellement de compétitivité de certaines industries au cours des années 1940 et 1950, la théorie a été modifiée en faveur de cycles de vie des produits. Selon cette théorie, ce sont les produits et non les industries qui traversent ces diverses phases de la naissance à la maturité, en passant par la croissance et la stagnation.

Plus récemment, de nouvelles théories fondées sur le concept de « production diversifiée et de qualité » ont été avancées pour tenter d'expliquer le renouvellement de la compétitivité de certains secteurs d'activité. On considère alors qu'un secteur qui réussit à renouveler sa gamme de produits peut éviter les conséquences de la maturité ou, en d'autres mots, qu'un renouvellement de l'éventail des produits ou services peut permettre un renouvellement de la compétitivité des entreprises.

L'importance accrue de produits nouveaux et diversifiés peut donc s'expliquer par l'évolution de la concurrence, mais aussi par le fait que nombre de secteurs soient arrivés au stade de maturité de leur cycle [6], les marchés des produits traditionnels étant saturés et la clientèle n'augmentant plus autant qu'au cours des années d'explosion démographique de l'après-guerre (le baby-boom de 1945-1965 environ).

Ce changement observé dans les formes de la concurrence touche surtout les pays européens et l'Amérique du Nord, pays dont l'industrialisation remonte à plus d'un siècle et dont les marchés [154] commencent aujourd'hui à être saturés pour la plupart des équipements qui sont à la base de la croissance de ces pays dans l'après-guerre (automobile et appareils ménagers : frigo, four, téléviseur, etc.).

La récession et le ralentissement de la croissance des dernières décennies obligent à rechercher les voies d'un renouvellement de compétitivité, dans les secteurs arrivés à maturité. Les cas des industries de l'acier et de l'automobile viennent immédiatement à l'esprit ; ces industries ont effectivement adopté des stratégies de diversification des produits et d'amélioration de la qualité [7]. Le même constat a été fait pour les services financiers dans plusieurs pays [8], et notamment au Canada [9].

La théorie de la « production diversifiée et de qualité » met également en relief de nouveaux facteurs de compétitivité : la qualité de la gestion des ressources humaines, le comportement « entrepreneurial » (ou l'autonomie) et les innovations organisationnelles sont au nombre des principaux facteurs mis en évidence par les travaux menés dans cette perspective. Ces facteurs apparaissent essentiels à la mise en œuvre de ce type de stratégie.

Dans ce contexte, les activités économiques sont appelées à évoluer, d'une activité fondée sur le rendement exclusivement financier du processus de production, orientée essentiellement sur la minimisation des coûts sur un marché de masse, vers une activité basée sur la diversité et la qualité du produit, sur l'innovation de produit, une innovation visant prioritairement à augmenter la valeur ajoutée en répondant aux demandes de marchés de consommation spécialisés, segmentés [10].

Concurrence, innovation
et changements dans le travail

Les nouvelles caractéristiques de la demande des années 1990 engendrent donc de nouvelles modalités de concurrence, cette concurrence portant désormais autant, voire plus, sur les produits et services que sur les coûts. Ce changement dans les formes de la concurrence est également à l'origine d'une recherche d'une plus grande flexibilité du travail effectué dans l'entreprise. [155] Dans l'industrie, c'est d'abord la flexibilité des équipements qui est mise à profit pour répondre à cette différenciation de la demande, mais c'est aussi la flexibilité (qualitative notamment) de la main-d'œuvre qui est exploitée en association avec les équipements flexibles. On exige plus de connaissances, plus de polyvalence, plus de responsabilité des travailleurs, d'autant plus que les erreurs dans des procédés industriels automatisés peuvent souvent être plus coûteuses que ce n'était le cas avec des processus mécaniques.

L'adoption d'une stratégie d'innovation axée sur une production diversifiée et de qualité implique donc des transformations non seulement du point de vue du type d'équipements utilisés, généralement des équipements plus flexibles, mais également en ce qui concerne la nature des connaissances et aptitudes mises en œuvre dans le travail.

La première phase d'informatisation des années 1970 concernait essentiellement l'automatisation de tâches peu qualifiées organisées en postes de travail fondés sur les règles du taylorisme (division entre conception et exécution). La phase actuelle (1985-1990...) appelle souvent une participation active de personnels qualifiés, qui doivent mettre en œuvre un vaste ensemble de connaissances.

Plusieurs recherches, dont la nôtre [11], ont permis de constater que les tâches transformées par l'informatique sont généralement plus abstraites et plus diversifiées. De ce fait, elles exigent souvent une formation plus importante, à la fois plus large sur le plan des champs de connaissance et des capacités d'intervention et plus spécialisée par rapport à certaines connaissances directement liées au contenu du travail. Cela amène les entreprises à rechercher un personnel ayant davantage de connaissances dans les domaines techniques (utilisation des micro-ordinateurs, par exemple), mais également en ce qui concerne les produits et l'activité de l'entreprise elle-même. Par exemple, dans le secteur bancaire, que nous avons étudié, on exige à la fois des connaissances spécialisées plus approfondies de l'activité bancaire elle-même (crédit, dépôts, placements, change, etc.) et des aptitudes et connaissances générales en informatique, soit un tout autre champ de connaissance [12].

[156]

Les exigences du travail se sont donc profondément transformées. Des savoirs et savoir-faire de nature empirique sont moins utiles, alors que de nouvelles qualités sont recherchées : capacité de concentration, d'analyse, de mémorisation et d'intervention informatique notamment. On voit également s'accroître le travail en équipe, la nécessité de collaborer avec d'autres, ce qui exige des capacités de communication et tend à rendre le travail plus complexe [13].

De nouveaux comportements de travail sont donc recherchés du fait que le travail devient un travail d'équipe : capacité de communiquer, d'organiser, voire capacité de résoudre des problèmes, des conflits, de conseiller des solutions, tant en matière de production que d'organisation du travail. Ces nouvelles attitudes et capacités doivent permettre aux employés « d'accomplir leur nouvelle mission, de collaborer avec d'autres et particulièrement de traduire en action l'image et les objectifs de l'entreprise [14]. »

Les transformations en cours influent sur le type de main-d'œuvre qui sera exigée dans les systèmes d'emploi, de même que sur le mode de mobilisation et de formation des ressources humaines. En effet, la prédominance d'une stratégie axée sur la qualité et sur la diversité des produits et services nouveaux met en évidence l'importance du rôle des ressources humaines dans le processus de production comme dans le mode de « livraison » des produits et services. Or, nos milieux de travail, à prédominance tayloriste, favorisent la séparation de la conception/création et de l'exécution ; ils n'ont donc rien fait, au cours des dernières décennies, pour développer ce genre de compétences et d'aptitudes. De ce fait, il faut prévoir un renouvellement des pratiques de gestion de la main-d'œuvre, et notamment des pratiques de formation.

L'ADAPTATION ÉCONOMIQUE
ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Ayant mis en relief l'importance de la formation et de l'investissement en ressources humaines, dans le contexte actuel, essayons [157] de voir où en sont les entreprises québécoises à cet égard. Nous n'exposerons que quelques-uns des résultats de l'enquête réalisée sur les pratiques de gestion des ressources humaines, et en particulier les pratiques de formation dans la région de Montréal, puisque nous les avons présentés ailleurs [15]. Rappelons toutefois que ces observations, comme d'autres observations issues d'enquêtes en entreprise [16], forment la toile de fond qui nous permet de soutenir les propos plus généraux tenus ici.

Parmi les grands constats qu'il faut faire en ce qui concerne la gestion des ressources humaines dans les entreprises québécoises, c'est que celle-ci commence à peine à être une préoccupation importante dans certaines organisations. La très grande majorité des entreprises accordent nettement plus d'importance aux indices de performance purement financiers (rendement sur l'actif ou l'investissement, valeur des actions, etc.) qu'aux indicateurs relatifs aux ressources humaines, à la qualité, à la rapidité d'exécution ou à la satisfaction de la clientèle [17].

Notre enquête sur la formation dans les entreprises de la région montréalaise peut se résumer en trois grands constats. D'abord, les entreprises font relativement peu de formation, et les employés subalternes sont à cet égard moins privilégiés que les cadres. Deuxièmement, il s'agit en général d'activités de courte durée, ce qui signifie que le contenu est assez limité et surtout axé sur des connaissances empiriques directement associées à un poste de travail donné. En troisième lieu, il s'agit surtout d'activités d'adaptation à des changements dans le travail, le plus souvent à des changements technologiques, mais également à l'introduction de nouveaux produits.

Sur l'ensemble des 232 entreprises répondantes, la moitié seulement (51%) possèdent une politique de formation. La taille de l'entreprise influe sur la présence ou l'absence d'une telle politique. Les entreprises de 1 000 employés et plus en ont toutes une, alors que c'est le cas de seulement 33% de celles comptant moins de 50 employés, et de 55% pour celles de 50 à 1 000 employés.

Le principal objectif recherché par les entreprises qui font de la formation est une amélioration de la productivité ; c'est le cas [158] pour plus de la moitié d'entre elles, et ce, tant dans le cas de la formation dispensée aux cadres et professionnels que de celle offerte aux employés et ouvriers. Les changements technologiques viennent au deuxième rang des objectifs affirmés par les entreprises, au même rang que l'amélioration de la qualité dans le cas de la formation dispensée à l'intention des cadres et professionnels. Pour ce qui est des ouvriers et employés de bureau, cette recherche d'une qualité accrue vient au troisième rang, mais recueille tout de même l'aval de 40% des entreprises interrogées [18]. L'amélioration de la formation de base des employés est parfois recherchée, surtout que certaines opérations de mise à niveau (en mathématiques ou en français) sont parfois essentielles avant d'entreprendre des cours plus spécialisés. Comme on le voit, la responsabilité sociale des entreprises à l'égard de la formation n'est pas très développée au Québec. En fait, à peine 7 ou 8% des entreprises considèrent que la formation est une responsabilité sociale pour elles.

Si les entreprises incitent pour la plupart leurs employés à prendre des cours de formation à l'extérieur, allant parfois même jusqu'à rembourser les cours réussis, elles ne sont pas très enclines à reconnaître cette formation par un changement de classification ou une hausse de salaire. Les employés pourront avoir accès à d'autres postes, s'il s'en ouvre et qu'ils ont les compétences, mais la formation ne sera généralement pas reconnue automatiquement.

Une autre enquête sur la formation, intitulée Sondage national sur la formation, a été réalisée par le Centre national du marché du travail et de la productivité (CCMTP) et a été publiée en 1993. À titre de comparaison, il est intéressant de présenter quelques-uns de ses principaux constats. La définition de la formation retenue y est plutôt large, incluant la formation formelle et informelle sur le matériel de bureau comme les télécopieurs, les téléphones et photocopieurs ! De ce fait, l'étude surestime, à notre avis, l'importance de la formation qualifiante ou transférable, soit le type de formation qu'il apparaît important d'augmenter pour accroître la compétitivité de notre pays.

Selon l'étude du CCMTP, la proportion des organisations qui offrent de la formation structurée va de 77% en Colombie-Britannique [159] à seulement 62% au Québec, pour une moyenne nationale de 70%. Pour ce qui est de la formation non structurée, les pourcentages sont de 82% en Colombie-Britannique, contre 71% au Québec, pour une moyenne nationale de 76%. Les pourcentages sont fort élevés en comparaison d'autres études, mais cela s'explique par la définition très large retenue. Quelle que soit la définition cependant, il est clair que le Canada tire de la patte à l'échelle mondiale et que les entreprises du Québec sont en retard sur le reste du Canada.

L'enquête du CCMTP indique aussi que les entreprises privées ont fourni à leurs employés un total de 133 heures de formation ; ce qui peut paraître beaucoup, mais ne représente que 14 heures en moyenne par employé, soit environ deux jours par an. C'est bien peu ! Selon le CCMTP, chaque employé formé a toutefois reçu en moyenne 39 heures de formation structurée. Cependant, en ce qui concerne le type de formation dispensée, l'enquête indique que c'est l'« initiation » qui engloutit le plus d'heures de formation, soit 20% de l'ensemble des heures dispensées par le secteur privé en 1991. La formation en informatique suit avec 12% du total, puis la formation en gestion, ainsi qu'en santé et sécurité, toutes deux avec 11%. Si près des deux tiers des entreprises faisant de la formation ont fourni de I'« initiation », un peu moins en ont fait en informatique et seulement 4 sur 10 environ ont dispensé de la formation en gestion, ou en santé et sécurité.

Enfin, toujours selon le CCMTP, une organisation sur cinq avait un budget précis de formation et seulement une sur six disposait d'un plan de formation officiel. Rappelons que dans notre enquête sur les entreprises montréalaises, nous avions constaté qu'une entreprise sur deux possédait une politique de formation. La taille de l'entreprise influait sur la présence ou l'absence d'une telle politique. Les entreprises de 1 000 employés et plus avaient toutes une politique de formation, alors que ce n'était le cas que pour le tiers de celles comptant moins de 50 employés. Dans le quart des entreprises cependant, la politique de formation ne concernait que la formation interne, plus ou moins structurée.

[160]

Bref, il reste beaucoup à faire pour que la formation et le développement des ressources humaines deviennent partie intégrante de la vie des entreprises québécoises et canadiennes. Les entreprises semblent fort bien disposées à l'égard du développement des ressources humaines, mais elles ne passent pas très souvent aux actes.

Dans l'ensemble, les entreprises québécoises semblent donc encore aujourd'hui orientées surtout vers le modèle de minimisation des coûts (de main-d'œuvre) à court terme, plutôt que vers celui de l'innovation, de la qualité et de l'investissement dans les ressources humaines. En effet, les pratiques de formation dominantes sont des pratiques informelles de formation sur le tas, de la formation de courte durée, directement reliée à la tâche immédiate, des formations d'adaptation au changement, mais très rarement des formations en anticipation des changements.

Pour reprendre les termes d'une typologie des stratégies de gestion des ressources humaines, les entreprises québécoises sont loin de la philosophie « organique » qui semble plus appropriée au contexte actuel. Elles seraient plutôt caractérisées, à nos yeux, par l'une ou l'autre des trois autres philosophies identifiées par Bouteiller et Guérin (voir le tableau 1), soit les philosophies bureaucratique, économique (ou plutôt financière, selon nous) et paternaliste [19].

Rappelons qu'une philosophie de gestion peut comprendre différents éléments, mais en ce qui a trait aux ressources humaines, elle se définit en fonction de cinq grandes dimensions, selon Bouteiller et Guérin [20] :

• la nature de la relation qui lie l'employeur et l'employé ;
• le niveau de participation des employés à la prise de décision ;
• l'importance respective des ressources humaines internes et externes ;
• l'importance respective de l'effort individuel et collectif ;
• le degré d'implication sociale.
  
  

[161]

Source : D. Bouteiller et G. Guérin, « La philosophie de gestion des ressources humaines : un outil de gestion ». Gestion, mai 1989, p. 23.

La nature de la relation employeur-employés

À l'instar de Bouteiller et Guérin, cette première dimension nous semble être au coeur de la philosophie de gestion d'une organisation et nous croyons qu'elle détermine largement toutes les autres, dont l'investissement en ressources humaines ou en formation. Elle renvoie essentiellement à la perception que la direction a de l'employé. Ainsi, dans une approche bureaucratique, l'employé est considéré simplement comme un subordonné ; l'employeur s'appuie sur son droit légitime de diriger et de contrôler le travail de ses employés, sur l'autorité de commandement. L'employeur considère que l'attribution d'une rémunération équitable suffira à mobiliser ses employés. Dans cette perspective, le travail n'est pas une source d'enrichissement en soi, d'où l'importance de la rémunération [21], alors considérée surtout comme une compensation pour la « pénibilité » du travail, comme dans le modèle économique néoclassique [22]. [162] La nature de cette relation influera également sur le niveau de participation et l'importance de la formation, les deux autres dimensions qui nous paraissent fondamentales pour notre propos ici [23].

Une vision tout à fait opposée repose sur une approche organique selon laquelle l'employé est d'abord vu comme un membre de l'organisation. Cette approche a été popularisée par des auteurs comme Peters et Waterman, ainsi qu'Archier et Sérieyx [24]. Dans cet esprit, l'appartenance à un ensemble plus grand (l'équipe ou l'organisation tout entière), qui partage les mêmes objectifs et les mêmes valeurs, est privilégiée. S'identifiant à l'organisation à laquelle il appartient, l'employé est alors censé « se défoncer », pour reprendre l'expression d'Archier et Sérieyx, sans que son employeur n'ait à exercer un contrôle tatillon sur ses tâches.

Une approche de type économique peut aussi être définie : celle-ci repose davantage sur une relation d'affaires où l'employé est considéré comme un entrepreneur autonome, avec qui l'entreprise négocierait des contrats fondés sur la valeur économique des services qu'elle lui demande.

Enfin, selon une dernière approche, l'employé peut être considéré dans une perspective purement comptable, comme un actif qu'il faut gérer consciencieusement, en espérant qu'il prenne de la valeur avec le temps. Dans cette philosophie, qualifiée de paternaliste par Bouteiller et Guérin, l'employeur reconnaît tout de même l'importance des ressources humaines et il fait des efforts importants pour accroître la valeur de cet actif que représente l'employé.

Le niveau de participation des employés
à la prise de décision

Cette dimension renvoie à l'importance de la participation des employés à la prise de décision. Il doit alors y avoir partage du pouvoir, l'employeur acceptant de concéder une partie de son pouvoir de décision aux employés. Le tableau 1 montre bien comment le niveau de participation peut varier, de faible et limité dans l'approche bureaucratique à élevé et largement étendu dans le cas de l'approche organique.

[163]

L'importance respective
des ressources humaines internes et externes

Cette troisième dimension permet d'évaluer l'importance relative que la direction accorde aux employés déjà dans l'organisation par rapport aux personnes pouvant éventuellement être embauchées de l'extérieur. Chez les économistes, on parlerait ici du développement du marché interne, auquel nous reviendrons en conclusion de ce texte. Il s'agit ici de savoir dans quelle mesure l'employeur tend à stabiliser ses emplois et à développer ses propres ressources humaines pour suivre l'évolution des besoins, développant ainsi les filières de mobilité ou le marché interne.

On se trouve dans un modèle organique si l'employeur favorise la formation interne et dans un modèle paternaliste si l'employeur ne fait qu'encourager la formation en dehors des heures de travail (pour l'enrichissement personnel de l'employé !). Si, au contraire, la direction est plus ou moins indifférente entre le personnel interne ou externe et tend à embaucher du personnel spécialisé provenant de l'extérieur plutôt que de faire de la formation interne, si cela coûte plus cher, on se trouve alors devant une approche bureaucratique. D'après l'ensemble des études réalisées sur la formation continue au Québec et au Canada, il semble bien que la majorité des entreprises ont une attitude soit bureaucratique, favorisant ce qui est le moins coûteux, soit économique, préférant le meilleur rapport compétence/prix.

Ce modèle de Bouteiller et Guérin nous permet de définir les quatre grandes philosophies de gestion des ressources humaines que l'on retrouve au tableau 1. Dans la vision bureaucratique, les employés sont appréciés dans la mesure où ils se conforment à la tâche qui leur a été prescrite. Les tâches sont standardisées et spécialisées et les initiatives personnelles ne sont aucunement favorisées. La participation est faible et limitée exclusivement au cadre du poste de travail. L'accent est mis sur l'individu, la performance individuelle, aux dépens du groupe. L'individu est évalué en fonction uniquement de ce qui a été prescrit par son poste de travail et [164] l'employeur ne favorise la ressource interne que dans la mesure où elle est la moins coûteuse dans une situation donnée.

On le voit, cette approche ne fournit pas le type de ressources humaines qui sont nécessaires pour une stratégie de production diversifiée et de qualité. C'est l'approche qualifiée ici d'« organique » qui, selon la majorité des économistes [25], convient le mieux à une telle stratégie.

En effet, dans l'approche organique, le travail est considéré comme une source d'enrichissement pour l'employé et l'employeur est davantage porté à augmenter la rémunération du travail par le biais de la formation, d'une augmentation des responsabilités dévolues à l'employé, ainsi que de l'autonomie et de la participation. Contrairement à l'approche bureaucratique où l'employé est considéré comme un exécutant, il est ici invité à prendre des initiatives, à assumer des responsabilités, à participer aux décisions relatives à l'organisation. La qualification de la main-d'œuvre est évidemment fondamentale pour pouvoir mettre en œuvre ce type de stratégie.

Selon Bouteiller et Guérin, l'approche bureaucratique est peut-être acceptable dans un contexte de stabilité. Par contre, l'approche organique est plus appropriée lorsqu'on veut une organisation innovatrice et créatrice.

Par ailleurs, notons que la philosophie de gestion bureaucratique favorise généralement une organisation du travail tayloriste, c'est-à-dire la standardisation, la parcellisation et la spécialisation des tâches, ce qui ne permet même pas l'apprentissage en cours d'emploi. De plus, ce type d'approche est généralement caractérisé par une forte centralisation des décisions, et donc peu d'autonomie dans le travail. Les approches économique et paternaliste peuvent permettre une décentralisation des décisions, mais les tâches sont généralement individualisées et spécialisées, bien qu'elles puissent donner lieu à un enrichissement dans le cas d'une direction d'entreprise paternaliste.

Dans l'approche organique, au contraire, il y a décentralisation des décisions, enrichissement des tâches, développement de la polyvalence, et parfois établissement de groupes semi-autonomes [26].

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Quel que soit le nom qu'on lui donne, puisque cela varie d'un auteur à l'autre, il reste que la plupart des auteurs ayant traité de la production diversifiée et de qualité insistent sur la nécessité d'avoir des ressources humaines qualifiées et une organisation du travail elle-même « qualifiante », c'est-à-dire permettant l'acquisition de nouvelles compétences et connaissances.

LA NÉCESSITÉ D'UNE INTERVENTION
DE L'ÉTAT

Or, si les entreprises considèrent que la formation est beaucoup plus importante qu'auparavant, elles n'en font pas nécessairement beaucoup plus qu'il y a dix ou vingt ans et leurs pratiques de gestion sont très peu souvent de nature « organique ».

Il faut reconnaître que les entreprises sont de plus en plus convaincues de la nécessité de la formation ; nombre d'entre elles affirment qu'elles y pensaient à peine il y a dix ans, alors qu'elles y accordent une certaine attention aujourd'hui, d'après notre enquête [27]. Les trois quarts (76%) des entreprises considèrent le développement de la formation comme un des enjeux importants de l'avenir, et ce, quel que soit leur secteur. De fait, neuf entreprises sur dix affirment considérer la formation comme un investissement... Elles ne sont toutefois pas aussi nombreuses à effectivement faire ce genre d'investissement car, comme nous l'avons vu plus haut, plus d'une sur deux n'a aucun budget de formation.

Pourquoi les entreprises ne passent-elles pas aux actes ? En raison des conditions économiques, diront-elles : les taux d'intérêt élevés au cours de nombreuses années ; le chômage élevé et donc l'abondance de main-d'œuvre sur le marché ; l'incertitude ou la difficulté de conserver la main-d'œuvre que l'on a formée, en raison d'une forte concurrence pour la main-d'œuvre qualifiée dans certains secteurs ; etc.

Les raisons invoquées sont nombreuses, mais on notera qu'un grand nombre d'entre elles relèvent de la politique économique, donc de l'État. Les taux d'intérêt et le taux de chômage sont clairement du ressort de l'État, puisque les politiques macro-économiques (budgétaire et fiscale) sont au nombre des principaux facteurs [166] influant sur ces phénomènes. Certes l'État ne peut pas être tenu entièrement responsable de tout. Mais même en ce qui concerne la concurrence inter-entreprise pour la main-d'œuvre qualifiée, on voit mal qui pourrait « civiliser » les comportements, si ce n'est l'État [28], ou des organisations sectorielles regroupant toutes les entreprises d'un même secteur d'activité.

Dès lors que les entreprises semblent bien disposées à l'égard du développement des ressources humaines, sans toutefois passer aux actes, il semble qu'il faille penser à une intervention gouvernementale, si l'on veut voir des changements d'ici peu. On peut penser à diverses formes d'encouragements, qu'il s'agisse d'incitatifs financiers pour l'organisation de formations sectorielles ou encore de l'obligation légale pour les entreprises d'investir en formation un pourcentage donné de leur masse salariale (en France, par exemple, l'équivalent d'au moins 1% de la masse salariale doit être consacré à la formation de la main-d'œuvre).

Il est clair en tout cas que sans intervention gouvernementale, il ne pourra qu'y avoir aggravation de la dualisation du marché du travail [29], soit une séparation nette entre bons et mauvais emplois, les premiers bénéficiant de bonnes conditions de travail, dont des occasions de formation, et les seconds étant caractérisés par de bas salaires, de mauvaises conditions de travail et peu ou pas de formation (donc peu de chances de passer à un meilleur emploi).

L'État offre bien sûr déjà des programmes de formation. Notons toutefois que, dans notre enquête, 86% des entreprises ont avoué ne jamais faire appel aux subventions gouvernementales favorisant la formation. Alors que seulement 14% des entreprises utilisent ces programmes, le pourcentage est toutefois de 25% dans le cas des entreprises du secteur manufacturier. Quant aux motifs pour lesquels les entreprises n'ont pas recours à ces programmes, 36% disent qu'ils ne répondent pas aux besoins de leur secteur et 27% affirment ne pas connaître l'existence même de ces programmes. Il y a donc place pour l'amélioration des services de formation.

Une réorientation possible ?

Les entreprises québécoises, comme nous l'avons vu, ne se distinguent pas par l'importance qu'elles accordent à la formation [30]. [167] Cependant, on voit poindre de nouvelles pratiques et l'on voit s'accroître l'importance accordée à la formation, comme aux ressources humaines en général, dans certains secteurs et entreprises. En conclusion, nous souhaitons revenir à la théorie d'économie du travail et présenter deux grandes stratégies d'adaptation des entreprises afin de bien situer les pratiques québécoises par rapport aux possibilités qui pourraient être soutenues par l'État.

Nous avons montré que l'accroissement de la concurrence internationale et l'importance accrue de l'innovation entraînent des réorganisations qui exigent généralement une main-d'œuvre qualifiée. Ces réorganisations peuvent cependant se faire de différentes façons. Pour simplifier, nous pouvons ramener les modes de réorganisation possibles à deux grands modèles [31].

Le premier modèle renvoie aune économie de la mobilité et de la flexibilité externes : les adaptations passent par le licenciement de travailleurs n'ayant pas les compétences requises et l'embauche d'autres ayant les nouvelles qualités demandées. Devant l'incertitude des marchés, l'entreprise aura alors recours à des formes particulières d'emploi comme le temps partiel, le travail temporaire, ou encore les contrats à durée déterminée, en particulier pour les nouveaux personnels recrutés. La prédominance de cette stratégie au Québec, et en Amérique du Nord en général, se traduit par l'important développement des formes d'emploi dites atypiques. Elle explique par ailleurs le faible développement de la formation en entreprise, puisqu'on n'a pas intérêt à former une main-d'œuvre que l'on n'est pas sûr de conserver.

Le second modèle repose sur une économie de la mobilité et de la flexibilité internes. La formation et la mobilité interne dans l'entreprise sont au cœur de ce modèle qui, pour les économistes du travail, renvoie au développement des « marchés internes du travail [32] » pour réaliser les ajustements requis.

La flexibilité fondée sur les ajustements externes est considérée par certains économistes comme une flexibilité défensive, alors que la flexibilité interne serait de nature plus offensive. C'est notamment ce que soutient l'économiste Robert Boyer [33], qui a étudié les stratégies d'adaptation, ou de flexibilité, non pas des entreprises [168] considérées individuellement, mais les stratégies dominantes dans une dizaine de pays dans les années 1980.

Les ajustements internes sont qualifiés d'offensifs parce qu'ils semblent offrir de meilleurs perspectives d'adaptation et de compétitivité à long terme ; le développement de la mobilité et de la formation internes permettent en effet aux entreprises de développer une meilleure capacité de réaction aux changements futurs, qu'il s'agisse de changements dans les produits, les technologies ou l'organisation du travail même. À l'inverse, le recours au marché externe du travail et aux formes d'emploi particulières ou atypiques n'améliore aucunement la capacité d'adaptation de l'entreprise et n'offre donc aucune garantie à long terme. Tout changement ultérieur dans les conditions de production ou la concurrence se heurtera de nouveau à une main-d'œuvre peu formée, toujours incapable de s'adapter harmonieusement et plutôt vite au changement.

Le recours plus ou moins important aux marchés internes et au potentiel d'ajustement interne aux entreprises permet de mettre en évidence des modalités d'adaptation plus ou moins « qualifiantes », plus ou moins « précarisantes ». En effet, la première option repose davantage sur des économies réalisées grâce à la minimisation des coûts de main-d'œuvre à court terme, par le recours à des emplois précaires répondant aux besoins de qualifications à court terme : emplois à temps partiel, emplois temporaires, contrats à durée déterminée et sous-traitance sont alors mis à profit pour obtenir les nouvelles compétences recherchées. Dans le second modèle, à l'inverse, la planification des compétences se fait davantage à long terme, tout au moins à moyen terme, et l'on cherche plutôt à construire à partir des connaissances et aptitudes du personnel en place.

Le développement de filières de mobilité « qualifiantes », permettant d'acquérir de nouvelles compétences, est au cœur du modèle, qui peut également faire appel à une plus grande polyvalence des effectifs, comme à une plus grande flexibilité des outils de production, ce que l'on qualifie de flexibilité technico-organisationnelle. Ce dernier concept renvoie à la polyvalence des équipements productifs et à la polyvalence des travailleurs. Ainsi, les groupes [169] semi-autonomes, les équipes polyvalentes et autres organisations du genre peuvent fournir ce type de flexibilité à l'entreprise puisqu'ils facilitent l'adaptation à des produits ou des méthodes de production nouvelles. En Allemagne et en Suède, nombre d'entreprises ont misé sur ce genre de stratégie. La formation professionnelle, le recyclage, la mobilité des travailleurs ont été mis à profit pour accompagner et même accélérer le changement, de manière à demeurer à la tête du peloton des nations industrielles [34].

L'Australie a conçu un autre « modèle » d'adaptation également basé sur le développement de la formation et de la mobilité interne aux entreprises [35]. Ce dernier montre qu'il est possible d'en arriver à une organisation plus flexible à l'échelle des entreprises en réorganisant le travail et les classifications et en développant les compétences fondamentales des travailleurs. D'importantes négociations à l'échelle nationale ont conduit à des ententes patronales-syndicales prévoyant l'offre de formations « qualifiantes », soit des formations qui développent les compétences des salariés de manière à les adapter aux nouvelles technologies, aux changements de produits et de méthodes de production. À cette formation plus vaste, recouvrant des domaines de compétence plus larges, sont associées une diminution du nombre de niveaux dans l'échelle des classifications et une diminution des écarts des salaires.

C'est ce que l'on appelle le modèle australien d'ajustement structurel négocié fondé sur une restructuration salariale [36]. Ce modèle assure plus de flexibilité à l'employeur dans l'usage de la main-d'œuvre, tout en assurant le développement des compétences et des filières de mobilité qualifiantes pour les employés appelés à s'adapter à des processus de production plus complexes, diversifiés ou flexibles.

Ces formules innovatrices d'ajustement aux nouvelles réalités sont beaucoup moins développées au Québec et en Amérique du Nord [37] qu'elles ne le sont dans certains pays européens [38] et, surtout, l'État est peu intervenu pour faciliter les ajustements [39]. Ici, on a plutôt privilégié l'ajustement par la réduction des coûts à court terme, cette réduction des coûts étant axée sur ceux de la main-d'œuvre. Certaines entreprises québécoises ont bien sûr adopté [170] quelques éléments de ces modèles ou ont tenté des expériences parfois semblables à celles évoquées précédemment, par exemple en matière de formation ou de polyvalence. C'est toutefois loin d'être une tendance dominante.

Le peu de formation dispensé par les entreprises québécoises et canadiennes explique sans doute en grande partie le fait qu'elles n'hésitent pas à développer des formes d'emploi qui n'encouragent pas la stabilité du personnel. Dans une situation de chômage élevé, les entreprises ayant recours à de la main-d'œuvre peu qualifiée et investissant elles-mêmes peu dans la formation de leur personnel ne cherchent pas à s'assurer de conserver cette main-d'œuvre, puisqu'elles n'auront aucune difficulté à la remplacer [40].

Cette vision traditionnelle commence à changer. Il y a d'une part ralentissement de la croissance démographique au Québec, ce qui signifie que le nombre de personnes se présentant sur le marché du travail aura tendance à diminuer. La stratégie de précarisation de l'emploi peut se révéler satisfaisante à court terme. Cependant, à long terme, les spécialistes de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) considèrent que les entreprises et les pays qui n'investissent pas dans la formation de leur main-d'œuvre et le développement d'une production de haute qualité risquent d'être évincées du commerce international.

Si, comme nous l'indiquions en introduction, le travail et la formation jouent un rôle important dans la capacité d'adaptation des entreprises et des économies à l'ouverture des frontières et aux nouveaux marchés, il semble qu'il y aurait lieu de s'inquiéter du peu de formation dispensé dans les entreprises québécoises. Il faut sans doute s'inquiéter tout autant de la prédominance de la stratégie d'adaptation axée sur la minimisation des coûts plutôt que sur la qualité et la diversité des produits, d'autant plus que ces deux dimensions ne sont pas sans lien entre elles.

Enfin, l'une des principales conclusions qu'il nous paraît important de tirer de ces constats, c'est qu'il faut que les gouvernements aident les entreprises à évoluer vers une meilleure qualification des emplois, en mettant en œuvre une politique cohérente d'emploi et de développement des ressources humaines. Si ce n'est [171] pas fait, il y a fort à parier que le Québec subira un déclin économique, une polarisation accrue des revenus entre riches et pauvres, ainsi qu'une diminution de son niveau de vie et de la qualité de ses services publics.

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NOTES

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